[위험한 적자 시리즈]우리나라 스타트업 대표자격인 3가지 기업, 쿠팡, 컬리, 우아한형제들에 대한 수익성 악화 우려가 나오고 있는 상황에서, 우려의 원인은 무엇인지, 이를 타개할 가능성이 어느 정도인지 살펴보는 아티클이다. 기업과 시장을 공부해보기 위해 자료를 모은 자료집 성격에 가깝다.
쿠팡, 높은 고용효과의 그림자는 수동 물류 인프라
[Moozii Opinion Summary] 쿠팡의 높은 고용은, 뛰어난 성장세에 기반한다고 생각했지, "왜 Scalable한 IT 업체가 그리 많은 고용인원이 필요한가"에 대해 깊이 고민해본 적은 없는 것 같다. 그래서 이번 기회에 확인한 결과, 쿠팡의 사업 핵심인 물류센터의 구조와 국내 여건 상 아마존과 같은 완벽한 물류 자동화가 어렵고, 노동집약적인 성장이 쿠팡이 택한 현실적인 대안이었음을 확인했다.
즉, 구조적으로 규모의 경제를 누리기 어렵고, IT 업체에 고밸류를 인정해주는 높은 이익률 달성도 요원해보이는 것이 사실이다. 쿠팡은 IT 이커머스 업체가 아니라 인력 기반의 물류 업체가 IT를 도입해 효율화를 꾀하는 사례로 보는 게 더 적합해 보이지 않나 싶을 정도.
쿠팡 물류 자동 분류 시스템 '오토소터' [사진=쿠팡]
COUPANG, INC.
CONSOLIDATED STATEMENTS OF OPERATIONS AND COMPREHENSIVE LOSS (in thousands, except per share amounts)
쿠팡 현황, 적자와 고용
쿠팡, '적자행진'에도 '흥행보증수표' 인기몰이
쿠팡 PB상품 중소 제조사의 성장에 기여하고 있으며, 최근에는 국내에서 가장 많이 결제하는 이커머스 서비스에 이름을 올리기도 했다. 쿠팡의 지난해 매출은 22조2257억원 가량이다. 이는 전년대비 54% 늘어난 금액이다. 지난 4분기 매출은 6조1301억원 정도로 전년대비 34% 늘었다. 한해 매출도 분기 매출도 사상 최대치다.
쿠팡 실적이 관심을 받는 이유는 또 있다. 적자 또한 사상 최대치를 기록한 것이다.쿠팡의 지난해 영업적자는 1조8039억원 정도로 전년 대비 3배 가까이 증가했다. 누적 적자는 6조원을 넘어섰다. 업계에서는 쿠팡이 이제는 보여줘야 할 때라고 입을 모은다. 이커머스업계 관계자는 “계획된 적자라고 하기에는 적자 규모가 너무 커지는 모양새다. 이제 국내 이커머스 업계에서 대표하는 기업으로 성장한 만큼 쿠팡이 가는 방향이 성공 가능성이 충분히 있다는 걸 보여줘야 한다”고 말했다.
그래도 쿠팡이다. 쿠팡은 의문 가득한 시선에도 여러 방면에서 영향력을 보이고 있다. 쿠팡의 자체 브랜드(PB) 전문 자회사 ‘씨피엘비’가 그중 하나다. 쿠팡은 씨피엘비와 협력하는 중소 제조사들의 매출이 2019년부터 지난해까지 3년간 500% 가까이 늘어났다고 밝혔다. 중소 제조사 수도 같은 기간 150% 이상 늘면서 고용 인원도 큰 폭으로 증가했다. 최근 6개월~3년간 쿠팡과 협력하며 PB상품을 만든 중소 제조사 수백 곳을 대상으로 쿠팡 납품 전후의 고용 인원 변화를 조사한 결과, 이들의 고용인원은 1만4000여명에서 1만6000여명으로 늘어났다. 쿠팡의 동반성장 기조 아래 중소 제조사들이 소비자들에게 합리적인 가격대의 양질의 상품을 제공하자 매출도 늘고 고용 인원도 2000여명 증가한 것이라고 쿠팡은 설명했다.
쿠팡이 지난해 인건비로만 4조7230억원을 썼다. 이는 작년 매출의 21.38%를 차지하는 수치다. 쿠팡은 계속되는 적자로 인건비 부담이 크지만 고용창출을 계속해서 이어간다는 계획이다. 쿠팡이 지향하는 고용동반성장이 차츰 효과를 거두고 있기 때문이다. 15일 관련 업계에 따르면 쿠팡은 올해도 고용동반성장 기조를 토대로 대대적인 고용창출에 나설 예정이다. 쿠팡은 이를 위해 지난 2월 모회사 쿠팡INC로부터 4798억원의 자금을 조달했다. 쿠팡이 지난해 국내 물류센터에 투자해 창출한 지역 일자리 고용 규모는 1만여 명에 달한다. 쿠팡은 앞으로 물류 인프라 투자 확대를 통해 2025년까지 고용 인력을 현재의 2배 수준인 10만명으로 늘린다는 계획이다.
우선 차기 정부의 정책 변화가 ‘발등의 불’이라는 평가다. 업계에서는 윤석열정부가 출범하면 플랫폼 업체와 유통 대기업에 대한 규제가 완화될 것이라는 관측이 지배적이다. 전자는 쿠팡에 호재지만, 후자는 악재로 꼽힌다. 그간 대형마트가 의무 휴업과 영업시간 규제로 새벽배송이 제한됐는데, 이게 풀리면 로켓배송의 강점이 희석될 수 있기 때문이다. 실제 대형마트 업계는 최근 대한상의를 통해 인수위에 해당 규제 완화를 공식 건의한 상태다. 새벽배송이라는 기울어진 운동장에서 유리하게 경쟁해온 쿠팡으로서는 몸이 다는 상황이다.
최근 버티컬 커머스 약진도 쿠팡 심기를 건드린다. 모바일인덱스에 따르면 지난해 초 대비 올 2월 쿠팡의 월간 이용자 수(MAU) 증가율은 20.3%를 기록했다. 같은 기간 티몬(-8.8%), 위메프(-26.1%), G마켓(-0.4%)이 부진하고 11번가(0.7%)도 제자리걸음을 한 것과 대조된다. 다양한 상품을 두루 취급하는 오픈마켓과의 경쟁에서는 쿠팡이 ‘땅따먹기’에 성공했음을 보여준다. 반면 카테고리 킬러 앱의 같은 기간 성장세는 쿠팡을 압도했다. 올리브영(42.5%, 뷰티), 쓱닷컴(40.1%, 신선식품), 마켓컬리(34.5%, 신선식품), 롯데하이마트(27.5%, 가전), 오늘의집(22.5%, 인테리어) 등이 대표적이다.
IT 기업을 표방하지만 실은 전통 유통업에 버금가는 노동집약적 사업 구조도 문제다.쿠팡의 직원 수는 지난해 국민연금 가입자 기준 6만5138명으로 대형마트 3사(이마트, 홈플러스, 롯데마트)를 합친 인원(6만1862명)보다 많다. 판관비에서 인건비가 차지하는 비중이 90%를 웃돈다. 그뿐인가. 특수고용 관계인 쿠팡이츠 라이더(플랫폼 노동자)도 수만 명에 이른다. 구인난, 최저임금, 연료비 등 갈수록 심화되는 물가 상승 리스크에 취약한 셈이다.
반면 기업이 얼마나 장사를 효율적으로 했는가를 보여주는 ‘매출총이익률’은 2020년 10.7%에서 지난해 9.6%로 오히려 1.1%포인트 낮아졌다. 그렇게 물류센터에 대규모 투자를 하고 회원 수와 거래액을 늘려도 규모의 경제 효과는 오히려 후퇴했다는 얘기다. 여기에 ‘리오프닝’으로 오프라인 쇼핑이 활성화되고 이커머스 성장이 둔화될 것이라는 전망도 악재로 꼽힌다.
쿠팡도 수익성 제고에 나서며 장기전에 대비하는 모습이다. 최근 ‘무조건 환불’ 정책을 중단하고, 와우 멤버십 요금(월 2900원→4990원)과 쿠팡이츠 수수료를 전격 인상한 것이 대표 사례다. 가격 인상에도 소비자가 이탈하지 않으면 연간 3000억~4000억원 이상 적자가 감소할 것으로 기대된다. 올해 실적 가이던스로는 “올 4분기에 ‘조정 에비타(Adj EBITDA·법인세·이자·감가상각비 차감 전 영업이익)’를 흑자전환하겠다”고 밝혔다. 이 같은 수익화 전략에 골드만삭스를 비롯한 미국 증권가에서는 목표주가 상향 등 긍정적 평가가 이어졌다. 하지만 업계에서는 쿠팡의 지속 성장에 대한 의문이 강하게 제기된다.
쿠팡이 창사 12년 만에 굴지의 대기업들을 제치고 대한민국 전체 기업을 통틀어 임직원 수가 세 번째로 많은 기업이 됐다. 쿠팡은 2010년 창립한 이래 파죽지세로 성장하며 지난해 사상 처음으로 매출 20조원을 돌파했다. 전통 유통공룡 롯데쇼핑(백화점·마트)을 뛰어넘고 이마트 턱밑까지 추격한 것이다. 쿠팡의 이 같은 성장은 고용을 창출하는 가운데 이뤄졌다는 점에서도 주목받고 있다. 고용 없는 성장이 한국 경제 대세로 자리 잡은 상황에서 쿠팡이 성장과 고용이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡으며 산업계에 새로운 모델을 제시하고 있다는 평가가 나온다.
쿠팡이 매년 수천억 원에서 많게는 1조원이 넘는 영업손실을 감수하면서까지 고용 규모를 계속해 확대하는 것은 물류 기반 비즈니스를 극대화한 사업이기 때문으로 분석된다. 쿠팡은 온라인 기반 유통업체지만 네이버·G마켓 같은 오픈마켓형 전자상거래 플랫폼과는 구조가 다르다. 오픈마켓은 소비자와 판매자가 만날 수 있는 온라인 시장 역할을 하는 사업으로 거래액이 늘어난다고 해서 고용 규모가 비례해 증가하지는 않는다. 플랫폼을 관리하는 소수의 정보기술(IT) 인력 등을 중심으로 사업을 키워갈 수 있다. 하지만 쿠팡은 상품을 직매입해 물류창고에 들이고 사람 손을 거쳐 분류한 뒤 포장해 배송하는 노동집약적 사업 모델을 갖추고 있다. 쿠팡 배송트럭과 물류창고는 쿠팡 직원 대다수가 활동하는 노동 현장이다. 이런 물류창고가 현재 전국 30개 지역에 100개가 넘는다. 최근에는 대구에 축구장 46개 넓이와 맞먹는 초대형 물류센터를 준공했다. 이어 2025년까지 경북·경남·전북·전남·부산·광주에 추가로 물류센터를 지을 예정이어서 고용 규모는 증가할 수밖에 없는 상황이다. 쿠팡 가입 고객이 1800만명에 이르고 이 중 900만명은 주문 빈도가 잦은 유료회원(와우회원)인데 이들의 방대한 주문을 처리하기 위해서는 인건비 부담을 감수하고서라도 고용을 늘릴 수밖에 없다. 5만명을 추가 고용하겠다는 김범석 창업자의 발언이 립서비스가 아닌 이유다.
골드만삭스가 주가 상승에 긍정적으로 본 것은 첫째로 구독료 인상 이벤트입니다. 쿠팡이 자사 유료 멤버십 서비스 '와우 멤버십'(로켓와우) 월 회비를 오는 6월부터 일괄 4990원으로 인상한다고 지난 23일 발표했습니다. 현재 월 회비는 2990원인데, 지난해 말 신규 회원만을 대상으로 요금을 인상한 이후 기존 회원에게까지 적용하는 것입니다. 쿠팡이 월 회비를 변경하는 것은 2019년 출범 이후 처음 있는 일이죠. (...) 와우 멤버십 가격을 인상하는 이유는 결국 적자 폭을 줄이기 위해서입니다. 900만명의 가격 인상을 통해 한 달에 180억원 수준의 추가 수익을 얻을 것으로 예측됨에 따라 연간 추가 이익 2160억원이 발생할 것으로 보입니다. 골드만삭스도 현금 유입 효과가 클 것이라고 관측해 주가 상승 여력이 있다고 얘기한 것이고요.
쿠팡은 벌어들인 돈을 어디에 썼을까요? 먼저 쿠팡은 물류센터를 확충하는 데 꽤 많은 비용을 들였습니다. 신선식품 배송 '로켓프레시' 등 확장으로 실제 쿠팡은 지난해 1500만평방피트(약 42만평)의 물류 인프라스트럭처를 추가해 이제는 전국 30개 지역에 100개 이상의 물류센터를 갖췄습니다. 일례로 쿠팡은 24일 단일 물류시설 기준 국내 최대 규모인 대구 첨단물류센터(대구FC) 준공을 발표했습니다. 대구FC는 건축 연면적 33만㎡에 지하 1층~지상 5층 규모로 축구장 46개 넓이와 맞먹는 초대형 풀필먼트 센터입니다. 2020년 2월 착공해 약 22개월 만에 완공됐고, 내년 하반기 본격 운영에 들어갑니다. 배달 서비스 '쿠팡이츠'와 OTT '쿠팡플레이' 등 신사업에도 재투자했죠. 덕분에 쿠팡이츠는 올해 1월 기준 월간 활성 이용자만 658만명을 모았습니다. 2020년 1월 364만명이었던과 비교하면 1년 만에 활성 이용자를 80% 늘린 겁니다.
이같이 성장하는 배달 서비스에서도 수익성을 높이기 위해 쿠팡이츠에서 4월 초부터 주류 배달을 허용하는 방침을 내놨습니다. 쿠팡이츠를 통해 소주·맥주·와인 등 주류 완제품과 소분된 생맥주를 팔기로 한 겁니다. 쿠팡이츠는 2019년 5월 서비스를 시작했지만, 미성년자 거름 절차 부실 등을 이유로 앱에서는 주류 배달을 취급하지 않았습니다. 하지만 관련 절차를 마련하면서까지 술을 팔기로 한 겁니다. 자영업자와 배달 서비스 플랫폼이 동시에 매출 단가를 올리는 방법은 주류만 한 게 없습니다. 주류가 들어가면 전체 음식 주문액도 높아질 것이고요. 쿠팡이츠 전체 음식 주문액에서 10% 내외 수수료를 받기 때문에 플랫폼 수익률도 담보가 되는 게 당연한 일이죠.
쿠팡의 지난해 순손실은 14억9396만 달러(1조8000억원)로 직전년도 적자 4억6316만 달러(약 5600억)보다 3배 이상 불었다. 이는 물류 인프라 확충과 덕평물류센터 화재 수습 및 코로나19 사태에 대한 방역 비용, 쿠팡이츠·쿠팡플레이 등 신사업 투자에 대한 손실이라는 설명이다. 쿠팡은 작년에 이어 올해도 로켓배송·로켓프레시를 위한 전국 물류 인프라 확충에 투자하고 있다. 현재 전국 30개 지역에서 100여개 이상의 물류센터를 운영 중이다. 적자 누적에도 성장을 고집하는 쿠팡의 전략은 ‘규모의 경제’다. 쿠팡 창업자 김범석 의장은 ‘쿠팡 없이 어떻게 살았을까’를 미션으로 언급한 바 있다. 이는 쿠팡이 왜 적자를 감내하면서도 고객 만족 및 충성도를 확보하기 위해 대규모 투자를 멈추지 않는지 짐작할 수 있는 대목이다.
그러나 쿠팡의 규모의 경제는 아직 실현되지 않고 있다. 업계는 국내 이커머스 시장에서 규모의 경제를 실현하기 위해서는 시장점유율 30%를 달성해야 한다고 추측한다. 유통업계에 따르면 지난해 이커머스 점유율은 네이버쇼핑(17%), SSG닷컴·지마켓글로벌(15%), 쿠팡(13%) 순이다. 아직 압도적인 1위 업체가 없는 만큼 치열한 경쟁은 지속될 전망이다.
올해 쿠팡은 로켓와우 멤버십 가격을 인상해 일부 수익성 개선 효과를 노리고 있다. 최근 로켓와우의 무조건적 반품·환불·교환 정책을 악용하는 회원이 늘면서 순손실이 늘자 해당 서비스를 변경한다는 공지를 올리기도 했다. 증권가는 쿠팡의 중장기적 흑자전환 조건으로 수수료 매출 비중 인상과 프로모션 축소 등을 꼽았다. 쿠팡은 이미 이마트를 능가하는 매출 수준을 달성한 만큼 추가 성장보다는 중개 수수료와 광고 매출 등 수수료 비중 인상을 통한 수익성 개선이 더욱 효과적일 것이라는 관측이다. 실제로 쿠팡의 벤치마크 플랫폼 아마존은 수수료 매출 비중이 20%를 넘어서자 수익성 개선에 속도가 붙었다. 쿠팡은 현재 오픈마켓 및 쿠팡이츠 등 수수료 매출 비중이 약 11%에 불과하다.
쿠팡은 물류 인프라와 신사업 투자 등으로 영업손실을 기록했다고 밝혔다. 쿠팡은 지난해에만 약 42만평 규모의 물류센터를 확보했다. 배달 플랫폼 쿠팡이츠, 온라인동영상서비스(OTT) 쿠팡플레이에도 대규모 마케팅을 진행했다. 이 과정에 투자된 금액은 1조원을 훌쩍 넘는다. 또 덕평물류센터 화재 수습과 코로나19 방역 등에도 5000억원 이상을 썼다는 설명이다. 다만 이 과정에서 쿠팡이 바라던 '플라이휠 효과'는 나타나지 않았다. 플라이휠은 가격을 낮춰 고객을 모으면 판매자도 늘어나며 자연스럽게 '규모의 경제'가 이뤄지는 것을 의미한다. 당초 쿠팡은 플라이휠 효과를 통해 수익성을 개선할 수 있다고 강조해 왔다. 로켓와우·쿠팡플레이·쿠팡이츠 등 사업에 적극 투자한 이유다. 하지만 이들 신사업도 시장 경쟁에 휘말리며 적자를 냈다. 전체 적자가 불어난 것은 당연한 결과다.
쿠팡은 이를 기반으로 그동안의 '계획된 적자' 전략에 변화를 주고 있다. 쿠팡은 지난해 12월 와우멤버십 신규 가입 요금을 2000원 인상했다. 비슷한 시기 쿠팡이츠의 기존 가입자 대상 프로모션도 종료하며 수수료 체계를 개편했다. 최근에는 쿠팡의 차별화 포인트였던 '묻지마 반품' 서비스도 중단했다. 다수 충성고객을 이미 확보한 만큼, 규모 경쟁을 위한 출혈을 줄여 수익성을 높이겠다는 구상이다. 그 동안 구축한 물류 인프라를 활용한 신사업 움직임도 감지된다. 쿠팡은 지난해 1월 국토교통부로부터 화물차 운송자업자 자격을 취득한 바 있다. 이어 자회사 쿠팡로지스틱스서비스를 통해 전국 배송기사·대리점과 계약을 체결했다. 올해 들어서는 경영진까지 재편했다. 오픈마켓 판매자 대상의 풀필먼트 서비스 '제트배송'도 확대하고 있다. 3PL 물류 역량을 활용한 택배 등 사업 진출 의도가 엿보이는 대목이다.
풀필먼트 시장의 경쟁도 본격적으로 시작됐다. 네이버는 지난해 CJ대한통운 등 물류업체와 '네이버 풀필먼트 얼라이언스(NFA)'를 결성했다. NFA는 네이버 스마트스토어·브랜드스토어 입점 고객의 물류를 대행한다. 일부 지역에서는 쿠팡 로켓배송급 빠른 배송도 가능하다. 제휴 방식인 만큼 근거리 배송 '퀵커머스' 등으로의 확장성도 높다. 실제로 최근 NFA에 배달대행 플랫폼 업체 메쉬코리아가 합류하기도 했다. 택배에 집중돼 있는 쿠팡 대비 경쟁력이 높은 셈이다.
Figure 46. & 47. (자동화, 대형화, 무인화로 인한 물류센터의 건축적 변화에 대한 고찰)
자동화, 대형화로 인한 물류센터의 건축적 변화에 대한 고찰 - 쿠팡, 이마트, Amazon 물류센터를 중심으로 -
[2.5.1. Amazon 물류센터의 현황 및 특징]
Amazon의 적재공간은 자동화 방식으로 랜덤스토우를 사용하고 있으며, 빈도에 따라 초고빈도, 고빈도, 저빈도 적재공간으로 구분하고 사용하고 있다. 빈번한 출고를 위한 적재공간의 구축은 2D 그리드 방식인 키바(KIVA)라는 로봇에 의해 이루어지 진다. 적재공간에서 로봇을 사용함으로 인해 인력에 의한 작업이 필요없어지고, 더 이상 작업자가 광활한 물류센터 내부를 돌아다닐 필요 역시 줄어들었다. 그러므로 물류센터의 내부는 이러한 로봇의 사용으로 인하여 수평적으로 더욱 광활하게 확장 된다. 이제 작업자는 키바가 미리 입력된 위치정보를 토대로 가지고 오는 것들을 한 자리에서 움직이지 않고 처리만 하면 된다. 그러나 키바는 RFID가 심어진, 그리드 처럼 설계된 바닥을 이동하면서 물건을 들어올리는 방식이기 때문에 단일 로봇이 들 수 있는 무게와 이동거리에 제약이 있으므로, 키바가 분류하고 운반하는 상품들은 초고빈도의 소규모 물품들로 한정되어 있다. Amazon은 이러한 한계를 극복하기 위한 초고빈도 적재공간의 건축적 구축방식으로 수직으로의 적층을 시도한다. 부피가 큰 공산품으로 이루어진 저빈도 적재공간의 경우에는 현재 자동화 구축이 미비한 일반 팔렛트 방식이 주를 이루지만, 점차 수직 그리드 시스템의 빈도를 높이고 높은 층고를 원활하게 수용할 수 있는 지게차를 이용하여 수직적으로 비교적 자유로운 대형 적재공간을 이용한다. Amazon은 이렇게 적재공간에서 수평, 수직 모두 공간적 확장을 시도하여 표준화된 적재공간을 만들고 있다(Figure 50).
적재공간에서의 수직, 수평적 확장 방식 및 이동공간에서의 AGV, 컨베이어 벨트 식으로 물리적 작업한계를 극복하여 초대형 건축물을 구축한 Amazon의 물류센터들은 이미 크기, 재료, 색상 등 표준화된 유형을 구축하여 모듈의 수정만을 통해 장 방향으로 건축면적을 확대, 축소하는 방식으로 대지에 앉혀진다(Figure 53). 긴 장방형으로 확장된 형태는 대형 화물차량의 접안공간을 최대한 길게 확보하는 것을 가 능하게 하여 동일면 분리 방식을 사용한다고 해도, 두 장방향 면 중 한 면만 접안해도 충분할 만큼의 접안공간을 확보하였다(Figure 51).
Figure 55. & 56. (자동화, 대형화, 무인화로 인한 물류센터의 건축적 변화에 대한 고찰)
[3.1. 쿠팡 물류센터]
우선 쿠팡 물류센터의 내부공간을 물류를 중심으로 살펴보면(Figure 55, 56), 다음 과 같은 흐름을 가지고 있음을 설명할 수 있다. 대형차량을 통해 하역장으로 입고가 되면, 크게 초고빈도(낱개단위), 고빈도(박스단위), 저빈도(대형묶음단위)로 나뉘어 각기 다른 적재공간으로 향하기 위해 이동공간을 지난다. 초고빈도 물품의 경우, 입고 하역공간에서 작업자들, 즉 인력에 의해 포장이 해체하고 곧바로 이동공간의 소터와 컨베이어 밸트 등의 자동화 설비를 통해 적재 공간으로 이동한다(Figure 58-b). 다만, 이동공간에서는 분류의 기능을 포함하지 않음에 따라, 적재공간의 근처까지만 이동하며, 인력에 의해 랜덤스토우 방식으로 채워진다(Figure 58-e). 적재공간은 일반 팔랫트 방식으로 팔랫트가 정렬된 적재공간과 작업자들이 피킹을 할 수 있는 이동공간이 1:1로 연속적으로 나타나며, 작업자들은 키높이 정도의 팔랫트의 빈 곳에 물품을 채워 넣은 후 미리 지급받은 장비를 통해 위치정보와 해당 물품의 바코 드 정보를 전송하는 것으로 적재는 마무리된다(Figure 58-d).68) 한편, 박스단위의 고빈도 물품과 대형묶음단위의 저빈도 물품의 경우 접안공간에서 입고작업공간을 생 략한 채 곧바로 각각의 대형 적재공간으로 이동한다(Figure 58-a).
초고빈도 물품의 출고 과정은 동일한 적재공간에서 입고와 동시에 이루어 진다. 작업자가 소터를 통해 운반된 물품을 직접 피킹하여 랜덤스토우 방식으로 적재하는 것과는 별개로, 또 다른 작업자가 전자장비로 전송된 구매자의 구매목록을 확인하고 전송된 위치로 이동하여 물품들을 박스 단위로 피킹하여 카트에 담아 출고를 위한 이동공간의 컨베이어 밸트에 보낸다(Figure 58-f). 물품들은 이동 중에 소터를 통해 배송될 지역의 물류센터별로 자동 분배되어 출고 하역장으로 보내지게 된다(Figure 58-i). 이 과정에서 배송 순서의 역순으로 미리 지정된 위치에 적재되어 미리 짜여진 경로대로 운반이 진행된다.69)
위와 같이 물류의 과정을 중심으로 쿠팡 물류센터의 각 공간에서 벌어지는 자동화 진행여부를 보면, 공간 및 건축적 특징으로 이어지는 다음과 같은 결과를 살펴볼 수 있다. 우선 쿠팡 물류센터의 적재공간은, 자동화 방식으로 랜덤스토우 방식을 적용 하였지만, 그러한 방식을 공간에서 적용함에 있어서는 인력과 지게차에 의한 피킹에 의존하므로 작업범위 안에서 수용할 수 있는 무게와 이동범위, 즉 닿을 수 있는 높이와 거리 안에서 해결되어야 한다. 이는 수평, 수직적 확장을 제한시켜 일정 높이마다 새로운 층 구성을 필요로 하며 작업자가 피킹을 위해 왕복해야 하는 거리의 제한 으로 수평적 확장 또한 제한을 받는다. 이에 쿠팡 물류센터는 수직적으로는 적층이라는 건축적 구축방식으로 수직적 제한을 해결하고 있으며, 수평적으로는 별도의 건축적 해결방안 없이 인력으로 소화할 수 있는 일정 범위마다 구역을 나누는 방법으로 해결하고 있다(Figure 59)
이동공간에서 쿠팡은 또한, 현재 소터와 컨베이어 밸트의 설치를 통해 자동화를 적용하여, 랜덤 스토우 방식 사용 등 일부 적재공간과 더불어 자동화를 구현하였으나, 이동공간은 접안공간과 적재공간 사이에서 운반 역할 위주의 단순한 체계를 갖고 있어 공간별로 이를 이어주는 역할을 인력에 의존하고 있다. 또한 이동공간을 제외한 공간 역시 인력에 크게 의존하고 있으며. 특히 적재공간에서 쿠팡이 적용한 랜덤스 토우 방식은 시스템에만 국한된 것일 뿐 피킹 작업에서 인력충원을 계속하고 있고, 일반인이 배송에 참여하는 쿠팡 플랙스 등 역시 인력을 동원해야 하므로,70) 물류센 터 내 자동화 경향은 크게 두드러지지 않는 모습을 보이고 있다. 반면 어느 정도 규격화된 공간을 차지하는 자동화 시설이 설치되어 있지 않으므로, 내부공간은 모듈이나 크기, 면적 등에서 비교적 다양한 형태로 나타난다.
(...)
[3.3.3. 기업별 물류센터의 유형 비교]
1장에서 언급한 바와 같이 자동화, 대형화로 인해 큰 비용이 소요되는 물류센터를 각지에 구현해야 하는 특성상 일정부분 표준화가 선행되는 것은 매우 중요하다. 그러나 쿠팡의 물류센터들은 유사한 면적임에도 다양한 형태가 나타났다(Figure 72-a). (...) 전체적으로 상이한 규모와 형태는 자동화된 내부공간을 구축하지 못함에 따라 동일한 시스템으로 건물의 내부를 효율적으로 이용하지 못하고, 건축물별 상이한 시스템이 적용됨을 보여준다.
[5.1. 공간요소별 자동화의 방향]
물류센터의 필수공간요소 분석 결과, 적재공간에서의 자동화 방식은 대부분 적용되 었을 뿐 아니라, 부가적인 작업이 자동화되며 이동공간으로 통합하는 양상을 보이고 있음을 알 수 있었다. 또한 국내 이외에 전 지구적으로 벌어지고 있는 Amazon 물류 센터의 자동화 전개양상을 통해서도 이러한 양상을 재확인할 수 있었다. 물론 각 지 역만이 가지고 있는 특성이 다르기 때문에, 국내의 특수한 상황에 Amazon에서 일어나는 변화를 직접적으로 대입하기는 어렵다. 특히 국내에는, 접근성과 시간단축의 이유로 1)공간 확보의 어려움 및 2)높은 지가에도 수도권에 대부분의 물류센터가 밀집되어 있는 점으로 인해, 대부분 교외에 구축된 Amazon의 전개양상과는 다르게 바라봐야 하며 필수공간요소의 구성은 다른 방향으로 전개되어야 한다.
그러나 필수공간요소의 자동화 방향으로 한정지어 바라본다면, 국내의 여건에 맞게 적용할 수 있는 방안을 모색할 수 있으며, Amazon 물류센터에서 구현한 필수 공간요소의 자동화 방식에 대한 검토는 하나의 참고자료로서 활용될 수 있다. 우선 Amazon의 적재 공간은, 키바를 활용한 2D 그리드 방식의 적용으로 인력에 의한 물리적 작업한계를 극복하고 광활한 영토를 활용하여 수평적으로 확장된 물류센터를 구축하였으며, 적층 방식으로 수직적으로도 확장된 방식을 취한다. 그러나 국내는 상대적으로 적은 규모의 토지에 더해, 수도권이나 도심에 밀집하려는 경향으로 대규모 대지의 확보가 더욱 어려워지며, 수직적인 확장으로 방식이 제한된다.
국내 물류센터의 적재공간과 같은 경우, Amazon과 같은 수평적 확장방식은 적용이 어려우며, 쿠팡에서 적용한 적층의 방식 역시 층수 제한이 있는 대지의 경우 일정 규모 이상의 적용에 한계가 있다. 이에, 이마트와 같이 수직 그리드 방식을 적용하거나, 3D 그리드 방식을 적용하여 수직적으로 층수 제한에서 보다 여유롭게 면적을 확 보하는 것이 중요하다.88) 또한 현재 벌어지는 적재공간에서의 자동화 및 공간의 구축 방식은, 공간을 효율적으로 사용하는 데에 집중되어 있음이 분명하며, 그리드 시 스템의 대부분은 단순히 적재하는 행위 자체에 있는 것이 아닌 끊임없는 순환에 그 목적이 있으므로 순환에 있어서 중요한 역할을 하는 공간요소인 이동공간과의 효율 적인 연계가 국내 물류센터의 자동화 과정에서 필요하다.
쿠팡의 물류 시스템은 랜덤스토우(Random Stow) 방식이다. 랜덤스토우 방식의 물류처리는 세계 최대의 물류와 유통 플랫폼을 가지고 있는 아마존에서 시작됐다. 랜덤스토우는 물류를 보관한 장소가 곧 출고 장소가 된다. 품목별로 보관 장소가 지정되어 있어 그 위치까지 상품을 이동시켜 보관해야 했던 기존 물류센터보다 효율적이다. 첫 입고 시 상품을 어디에 보관할지에 대해서는 인공지능을 이용해 판단한다. 상품의 입출고 시점, 주문 빈도, 물품 특성 등에 따라 인공지능이 그때그때 상품을 보관할 위치를 정해준다. 한 물건이 여러 군데 있을 수도 있다. 모양만 보면 물건들이 무작위(Random)로 집어넣는(Stow) 것처럼 보이지만 이렇게 배치한 물류의 진가는 출고 시 발휘된다. 미리 출고동선을 예측해 물건을 두니 출고작업이 매우 빨라진다. 출고 작업자는 인공지능이 지정한 최적화된 경로를 따라서 움직이며 물건을 집어 배송기사에게 넘겨주게 된다. 배송기사가 트럭에 물건을 싣는 위치도 인공지능이 정해준다. 최종 배달 시 동선을 줄이기 위해서다. 랜덤스토우 방식의 가장 큰 장점은 속도다. 쿠팡은 랜덤스토우 방식을 통해 한국에 당일배송과 새벽배송 시대를 열었다. 기존의 물류시스템으로는 꿈도 꾸기 어려웠던 서비스다. 쿠팡과 달리 적은 인력으로 운용하고 있다는 이마트의 물류센터는 DPS(Digital Picking System) 방식을 쓴다. 이 방식은 물류센터의 자동화 설비 중 가장 일반적인 시스템이다. 쿠팡과는 달리 물건이 입고하는 정해진 위치가 있다. 셔틀과 크레인 등의 자동출고장치가 물류센터 내부에서 작동되면서 상품을 자동으로 집어 출고작업자에게 가져다준다. 장비가 상품을 작업자에게 가져다 주는 방식(Goods to Person)이다 보니 필요한 인력이 상대적으로 적다. 기계가 일을 하니 속도도 빠르다. 자동화와 속도라는 장점이 있지만 단점도 있다. 쿠팡과 같은 다종(多種)을 다루는 물류센터가 사용하기는 어렵다는 점이다. 제품 주문량이 많은 것은 처리가 가능하지만 제품 종류가 너무 많아지면 DPS 구성 자체가 어렵다. 또 초기비용이 많이 들기 때문에 물류센터 부지를 임대해 사용하는 쿠팡 입장에서는 도입이 쉽지 않다. 반면 상품의 종류는 비교적 적으면서 신선식품 비중이 높아 근로자가 물류센터 내부에서 일하기 힘든 이마트 입장에서는 최적의 물류방식이라는 평가다. (...) 마켓컬리의 경우 DAS(Digital Assorting System) 라는 방식의 물류센터를 운용하고 있다. 이마트의 DPS는 각 물건이 따로 출고작업자에게 전달되지만, DAS는 작업자가 직접 돌아다녀야 한다. 각 물건이 위치한 부스에서 담아야 할 물건의 수량이 표시되며 그것만큼 담으면 제품의 분배가 완료되는 방식이다. 낱개 피킹에 유리하며 품목이 늘어나도 유연하게 대비할 수 있다는 장점이 있다. 단 주문량이 많다면 담기가 어려워 처리가 힘들어진다. 주로 장바구니수준의 주문이 들어오는 마켓컬리 입장에서는 대규모 투자가 필요한 자동화 설비나 인공지능 등이 필요하지 않아 투자 대비 효과가 가장 좋다는 평가다.
아마존은 전 세계에 약 175개(2018년 말)의 풀필먼트 센터를 운영 중이다. 2012년에 키바 로봇들을 들여온 이후 약 20만대에 달하는 로봇들이 예전에는 사람이 하던 일을 하고 있다. 아마존이 로봇, 더 나아가 드론까지 활용해 물류 업무를 자동화하려는 것은 운영비를 절감하고, 재고 수용 공간을 늘리기 위해서다. 중국도 자동화 물류를 선호하는 편이다. 이용자가 약 3억1000만 명으로 중국에서 가장 규모가 큰 온라인 소매업체로 불리는 징둥닷컴은 휴대전화나 세탁비누처럼 제품 모양과 크기가 일정한 제품 패키지를 꺼내는데 로봇을 사용하는 창고를 2017년에 개장했다. 영국에선 온라인으로만 판매하는 슈퍼마켓으로 불리는 오카도가 자동화 물류를 구현하고 있다. 2018년에 축구장 몇 개를 합쳐 놓은 크기의 엔도버 창고를 개장했는데 창고 내부는 거대한 체스판과 같은 격자 모양의 금속 레일 위를 1000대가 넘는 로봇들이 시속 14㎞의 속도로 이곳저곳을 누비며 식료품을 담은 바구니들을 이리저리 옮긴다. 오카도는 자신들이 개발한 '인공지능형 자동화 물류 시스템'을 글로벌 소매업체에 판매하며 수익을 창출하고 있다. 2018년엔 미국의 슈퍼마켓 체인인 크로거가 오카도와 풀필먼트센터를 짓기로 계약을 맺었다. 쿠팡도 초기엔 아마존 물류 시스템을 도입할 계획이었다. 하지만 한국처럼 도시 인구밀도가 높고, 도로가 미로처럼 얽혀 있는 곳에선 '아마존 웨이'를 구현하는 게 불가능했다. 로봇을 배치하려면 적어도 10만평 부지의 땅 위에 물류 시설을 지어야 한다. 한국에서 이 같은 땅을 여럿 찾는 것은 거의 불가능하다.
자동화는 곧 고용 축소라는 점도 쿠팡 경영진에겐 난관이었다. 게다가 로봇을 통한 자동화는 여전히 한계가 명확했다. 규격화된 제품들을 분류하고 나르는데에는 로봇이 유용했지만, 물건들이 제멋대로 뒤섞여 있는 바구니 안에서 프로그래밍 돼 있지 않은 물건들을 로봇이 골라내는 것은 불가능했다. 쿠팡만의 물류 소프트웨어는 이런 한계 속에서 탄생했다. 일감이 많아질수록 고용을 창출하면서도, 근로자들이 움직이는 동선이나 물건을 분류하고 적재하는 방식 등을 데이터화함으로써 최대한 자동화에 버금가는 효과를 창출하는 시스템이다.
** 이 글은 서점직원 님의 브런치 글을 요약 정리하였습니다. 아래 출처를 통해 원문 확인을 권해드려요.
1. 높은 물류비용은 자동화를 하지 못해 낮추기 어렵다 - 매출원가, 판관비의 비율 유지 = 규모의 경제를 달성하는 징후가 보이지 않는다 - 비용 핵심인 물류비가 규모의 경제 효과를 보기 어려운 구조이기 때문이다 - 경쟁사 혹은 벤치마크 대비 자동화 정도가 낮은 물류센터 구조를 가진다 - 자동화 기반 물류센터 건립을 위해서는 더 넓은 대지 + 더 많은 돈이 필요하다
2. 이커머스 침투율이 한계에 다다랐다
3. 오프라인 매장 부재로 신선식품/의류 확장도 어렵다 - 신선식품, 의류 등 분야는 재고자산 부담이 특히 높다
4. 해외 퀵커머스 사업도 어려워 보인다 - 해외 시장 내 대규모 투자 어려워 퀵커머스 전략 채택 - 퀵커머스의 경우 적자 가능성 높은 고비용 사업
1. COUPANG, INC. FORM 10-K: https://d18rn0p25nwr6d.cloudfront.net/CIK-0001834584/5d80bd4e-9d7a-4fbf-91d1-0b09122923c3.pdf 2. COUPANG, INC. Investor Presentation: https://s27.q4cdn.com/765243554/files/doc_financials/2021/q4/Q4-Earnings-Presentation_Final.pdf 3. COUPANG, INC. Investor Relations: https://ir.aboutcoupang.com/English/home/default.aspx 4. 조용현. "자동화, 대형화로 인한 물류센터의 건축적 변화에 대한 고찰." 국내석사학위논문 서울대학교 대학원, 2020.
