2023년 5월의 생각들 (1) | 업무의 자율권, GTM 전략 수립

** 오랜만에 3 ~ 5월달에 스스로 적어둔 내용들을 정리한 글입니다. 

 

업무의 자율권과 신뢰

내 업무를 내가 직접 정할 수 있게 된 날, 2023년 3월 21일

OOO 파트는 디테일하게 안 적었어요. OOO가 리드해보세요. I'll follow you! (2023.03.21.)

 

팀 리드와 제 이름은 익명성을 위해 모자이크 :D

팀 리드로부터 받은 Slack 메시지에서 이름만 모자이크해 가져왔다.

프로덕트팀의 월간 발표 시 우리 팀의 R&R을 공유하면서, 작성된 장표와 함께 전달된 팀 리드의 메시지다. 

 

내가 일을 하고, 회사에 기여하는 역량에 대한 신뢰를 바탕으로 얻은 자율권이라는 생각에 기뻤다. 

물론, 나갈 날짜를 정해둔 일원이기에 얻은 기회이기도 하겠지만,

정해둔 일을 하기보다, 내가 당장 이 회사가 갖춰야 할 부분을 진단하고,

이를 실행에 옮길 수 있다는 것은 상당히 보람된다. 

 

그래서 지금은 여러 프로덕트 중 회사를 대외적으로 소개하는 부분의 개선 작업과, 

프로덕트 개발 프로세스 중 데이터 분석 및 활용 역량의 개선 작업, 

크게 2가지에 내 리소스를 투자하고 있다. 

 

회사의 매출 및 성장 추세를 보건대 올해는 지난 해에 못보여준만큼, 

올해에는 명확한 변곡점을 만들어내야 한다는 부담감이 있는데, 

내가 한 작업들 중 적어도 단기적인 효과를 가진 대외 파트 개선 작업이, 

꼭 효과를 냈으면 하는 바람이다. 

 

 

GTM과 포지셔닝

대외적인 소개를 다루는 프로덕트의 개선 작업을 하다 보면, 

자연스레 GTM 전략에도 생각이 미치기 마련이다. 

 

GTM, 포지셔닝이 중요한 이유

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위 글은 5Rocks CSO & Founder 경력을 보유하시고,

현재 Bfactory에 몸담고 계신 노정석 님이 페이스북에 올린 글이다. 

자세한 사항은 위의 글을 직접 읽어보길 권하나, 

짧게 요약하자면, 커버력이 없던 ‘쿨쓰루쓰루 파우데이션'이라는 상품을, 

실패작이라며 혹평을 받는 상황에서, 상품 변경 없이, 

“쌩얼 파운데이션"으로 포지셔닝을 했고,

두꺼운 화장을 하고 싶진 않지만 맨 얼굴을 드러내기 싫어하는 여성들에게 팔게 되었다는 경험이다. 

 

즉, 상품을 어떻게 정의하고 포지셔닝하냐에 따라, 

동일 상품임에도 상품성이 없을 수도 있고, 있을 수도 있다는 것이다. 

 

상품이 가진 다양한 가치를 어떻게 가공하고 선별해, 

이에 반응할 고객에게 올바르게 전달하느냐.

추상적이지만, 반드시 갖춰야 할 역량인 것 같다.

 

 

GTM 전략, 어떻게 수립하나

그렇게 중요한 GTM 전략, 말로는 수차례 들었던, 익숙한 용어임에도, 

막상 이를 수립하거나 개선하려고 하면 참 막막한 것 같다. 

 

지금 내가 해결해야 할 문제를 보자면, 

기존까지 회사가 성장해오면서 특정 ICP를 타겟해 매출을 만들어냈지만, 

그렇게 확보한 고객 풀이 한계에 다다른 느낌을 내부적으로 느끼고 있고, 

그래서 확장 가능한 새로운 고객군을 정의해 확장해야 하는 단계이다. 

 

확장 가능한 고객군이란, 

기존 고객이 반응하고 있는 우리 서비스의 핵심 가치에 공감할 수 있어야 하는데, 

그러면 우리 서비스가 제공하는 핵심 가치란 무엇일까?

와 같은 질문으로 그 고민은 이어진다. 

 

핵심 가치를 발굴해 내려고 생각해낸 방법은 크게 3가지. 

1. 고객의 기능 사용 데이터를 실제로 분석하고, 

2. 고객들에게 이를 직접적으로 물어볼 수도 있고, 

3. 팀 내부적으로도 본인들이 이해하고 있는 내용을 정리해볼 수 있다.

현재는 리소스를 고려해 1,3번의 방법에 집중해 해답을 찾고자 노력했다. 

 

특히나 3번이 생각보다 많은 인사이트를 준다고 체감을 많이 한다. 

"회사 중 누군가는 답을 알고 있다"

이전에 반도체 산업 관련 이야기를 하면서 느꼈던 위 메시지를 바탕으로, 

3번 방안을 실행에 옮겨보았는데 역시나 그 메시지를 다시 한번 믿게 되었다. 

 

서비스를 만들고, VoC를 확인하고, 고객에게 영업하는 등

각자의 자리에서 각자의 일을 하며 느낀 서비스의 가치를 종합하면, 

결과적으로 하나의 방향으로 귀결해 정리하는 순간이 찾아왔다. 

그리고 그렇게 정의하는 것 만으로도, 

기능의 개발 우선순위를 논의하여 정하거나, 

마케팅 자료를 만들거나, 

고객에게 영업함에 있어서, 

핵심을 되짚도 다듬을 수 있는 좋은 기회가 된다. 

 

 

팀원들의 답 자체보다는 경험을 폭넓게 듣기

이렇듯 팀원의 이야기를 경험하고 반영하는 것은 바람직하다. 

다만, 이 주장이 단편적으로 곡해되어서는 안된다. 

 

가끔 회사를 다니고 일을 할 때 보면, 

"이건 왜 이렇게 하지 않을까"

"이런건 생각해본 적이 없을까"

싶지만, 팀원들과 정작 이야기를 나누다 보면, 

모두 그런 고민을 속에 담아두고 있거나, 이전에 생각해 보았거나, 

이전에 서로 논의해 실행해 옮긴 적도 있는 아이디어일 경우가 많다.

나 스스로가 특별하고 특이한 생각을 할 확률보다는, 

그 생각이 이미 총체적인 조직 중 한 명 이상은 이미 한 생각일 확률이 높다는 것이다. 

 

역시나 팀원들의 경험에서 나온 이야기는 옳으니, 

아 고민해봤지만 안되는 길이구나 하고 포기하는 것이 좋을까?

 

그건 다른 문제라고 생각한다. 

 

"그럼에도 지금 실행하면 다르지 않을까" - 타이밍의 이슈,

"이전 실행이 실패한 이유는 무엇인가" - 반추와 개선,

"왜 생각에만 그치고 실행하지 않았나" - 내부적인 장애물, 

등등 다양한 논의를 파생시켜 확장하는 것이 중요하다고 생각한다.

 

팀원들이 가진 답이, 답변 그자체에 담겨있다고 보기 보다는, 

경험에 녹아져 있다는 생각으로 발굴하고자 하는 태도를 갖는 게 더 맞지 않을까.

내부를 들여다보면서 더 명쾌해지거나 새로운 인사이트를 얻을 수 있으니 말이다. 

 

 

** 2편에서 계속됩니다. 

2023년 5월의 생각들 (2) | 창업가의 자아, BM과 욕구, 잡설